Etikett: PRODUKTIVITÄT

Probleme bei der Personalintegration treten selten isoliert auf. In vielen Organisationen sind sie Teil eines umfassenderen Problems der Mitarbeiterfortbildung, das unter anderem frühe Fluktuation, mangelhaften Wissenstransfer, unklare Nachweise der Einsatzbereitschaft und Schulungsmaßnahmen umfasst, die sich schneller ausdehnen, als die Teams sie strukturieren können. Von Hans Sandkuhl, eolas - 11 Minuten Lesezeit Personal- und Lernteams stehen in verschiedenen Programmen vor dem gleichen Problem. Informationen sind zwar in großem Umfang verfügbar, der Weg zur Einsatzfähigkeit ist jedoch unklar, Fortschritte schwer zu überprüfen, und Manager greifen immer wieder ein, um Lücken zu schließen, die eigentlich von vornherein hätten geschlossen werden sollen. Das Gesamtbild ist wichtig, weil das Onboarding nur ein Teil des Problems ist, auch wenn dort die Folgen zuerst sichtbar werden. Dieser breitere Kontext erklärt, warum das Onboarding zum wichtigsten praktischen Schwerpunkt geworden ist. Es handelt sich um das erste Lernsystem, mit dem ein neuer Mitarbeiter in Berührung kommt; es übt unmittelbaren operativen Druck aus, und seine Ergebnisse lassen sich leichter anhand von Kennzahlen wie der Zeit bis zur Produktivitätssteigerung, der Arbeitsbelastung der Vorgesetzten und der frühen Mitarbeiterbindung beobachten. Es ist zwar nicht die einzige Herausforderung für die Belegschaft, aber der zeitkritischste und messbarste Ausgangspunkt für Unternehmen, die regelmäßig Mitarbeiter für ähnliche Positionen einstellen. Warum das Onboarding scheitert Die zugrunde liegende Lücke ist nach wie vor weit verbreitet. Laut Gallup stimmen nur 12 % der Angestellten voll und ganz zu, dass ihr Unternehmen neue Mitarbeiter hervorragend einarbeitet. Dies lässt darauf schließen, dass die meisten Unternehmen diese Phase immer noch eher mit Uneinheitlichkeit als mit Kontrolle handhaben. Eine im Jahr 2021 von der Harvard Business Review zitierte Studie lieferte einen konkreteren wirtschaftlichen Beleg: Sie stellte einen Zusammenhang zwischen einem guten Onboarding und einer um 82 % besseren Mitarbeiterbindung sowie einer um mehr als 70 % höheren Produktivität her. Zusammengenommen deuten diese Zahlen auf dieselbe Schlussfolgerung hin. Das Onboarding spielt eine direkte Rolle dabei, ob Mitarbeiter schnell produktiv werden oder in den ersten Monaten damit beschäftigt sind, ihre Aufgaben, Erwartungen und internen Prozesse zu verstehen. Dieses Muster ist sowohl in Personal- als auch in operativen Teams bekannt. Ein neuer Mitarbeiter erhält Zugang zu Dokumenten, Systemen und Besprechungen, allerdings wird ihm durch diesen Zugang nicht vermittelt, was Priorität hat, wie gute Leistungen aussehen oder welche Fehler die höchsten Kosten verursachen. Sobald Manager diese Lücke durch spontane Erklärungen füllen, werden einige wenige erfahrene Kollegen zur eigentlichen Quelle des operativen Wissens, und der offizielle Einarbeitungsprozess entfernt sich immer weiter von der eigentlichen Aufgabe, die nötigen Fähigkeiten für die Rolle zu erwerben. In diesem System sind Informationen größtenteils verfügbar, allerdings wissen die Mitarbeiter immer noch nicht, was Priorität hat, was für ihre neue Rolle am wichtigsten ist oder wie ihre Eignung beurteilt wird. Hier beginnt der Wissenstransfer zu scheitern, da nützliches Wissen in vielen Organisationen gleichzeitig an mehreren Stellen vorhanden ist. Ein Teil davon findet sich in Präsentationen, ein Teil in veralteten Dateien, ein Teil in Chatverläufen und ein Teil in den Köpfen erfahrener Mitarbeiter. Ein neuer Mitarbeiter erhält zwar technisch gesehen am ersten Tag alles, hat aber dennoch keinen klaren Überblick über die Abläufe. SHRM beschreibt Onboarding als den Prozess der Integration neuer Mitarbeiter in die Organisation und hilft ihnen, die Struktur, die Kultur und die Erwartungen an die Rolle kennenzulernen, und merkt an, dass diese Arbeit in manchen Unternehmen Monate und nicht nur ein oder zwei Tage in Anspruch nimmt. Diese Unterscheidung ist wichtig, weil viele Unternehmen immer noch Orientierung und Onboarding verwechseln, obwohl es bei der einen um Begrüßung und bei der anderen um die Vorbereitung geht. Eine mangelhafte Einarbeitung schwächt auch die kulturelle Integration in praktischer Hinsicht. Neue Mitarbeiter verinnerlichen die Unternehmenskultur nicht allein durch Slogans oder Begrüßungspräsentationen. Sie verstehen es durch gemeinsame Normen, alltägliche Verhaltensweisen, Entscheidungsmuster und die Art und Weise, wie Arbeit tatsächlich erledigt wird. Die Beschreibung des Onboardings durch SHRM umfasst die Integration in die Organisationsstruktur, -kultur und die Rollenerwartungen, wodurch die Kultur Teil der operativen Einsatzbereitschaft wird und nicht eine separate Ebene darstellt. Ohne einen strukturierten Einarbeitungsprozess erhalten die Mitarbeiter möglicherweise Informationen über die Unternehmenswerte, ohne zu verstehen, wie diese Werte Prioritäten, Zusammenarbeit oder Urteilsvermögen im Arbeitsalltag prägen. Das Ergebnis ist Distanz statt Zugehörigkeit, und diese Distanz erschwert es neuen Mitarbeitern zu verstehen, wo sie hingehören, auf wen sie sich verlassen können und welches Verhalten von ihnen erwartet wird. Eine ähnliche Schwäche zeigt sich auch außerhalb des Onboarding-Prozesses. Weiterbildungs- und Compliance-Programme nehmen an Umfang zu, bevor die Teams Umfang, Vorgehensweise und Nachweis des Abschlusses so klar definieren, dass sie über verschiedene Kohorten hinweg wiederholt werden können. Auf dem Papier wirkt das Ergebnis geordnet, doch die Verantwortlichen haben nach wie vor Schwierigkeiten, einfache Fragen zu beantworten: Wer hat das Programm sinnvoll abgeschlossen? Wer ist bereit aufzutreten? Wo hängt die Leistung noch von Eingriffen des Managements ab? Dieser Mangel an sichtbaren Beweisen erschwert die Bewertung des Trainings, die Verbesserung desselben und das Vertrauen in seine Wirksamkeit als Leistungstreiber. Die frühen Abgänge werden leichter verständlich, wenn das Onboarding auf die reine Informationsübergabe reduziert wird. Es gibt viele Gründe, warum Menschen frühzeitig kündigen, doch ein mangelhaftes Onboarding erzeugt eine besondere Art von Frustration. Die Mitarbeiter wissen nicht, was von ihnen in ihrer Rolle erwartet wird, was sie zuerst lernen müssen oder wie das Unternehmen entscheidet, ob sie bereit sind, ohne Unterstützung zu arbeiten. Dies führt nicht immer zu einer sofortigen Kündigung. In vielen Fällen führt es zunächst zu Zögern. Neue Mitarbeiter stellen mehr Fragen, als sie stellen müssten, vermeiden eigenständige Entscheidungen länger als erwartet und verlassen sich eher auf die Person, die gerade am ehesten verfügbar erscheint, als auf ein geplantes Unterstützungssystem. Diese Unsicherheit betrifft nicht nur den neuen Mitarbeiter. Es greift auf den täglichen Betrieb über. Manager verlieren Zeit durch wiederholtes Coaching, das eigentlich in einen strukturierten Ablauf hätte integriert werden sollen. Höhere Angestellte übernehmen informelle Support-Anlaufstellen. Die Personalabteilung hat Schwierigkeiten, die Ergebnisse verschiedener Einstellungen zu vergleichen, da ein Mitarbeiter einen kompetenten lokalen Vorgesetzten erhielt, während die Übergabe bei einem anderen Mitarbeiter weniger gut verlief. Die Organisation bezeichnet den Prozess dennoch als abgeschlossen, da die offiziellen Formulare gelesen und unterzeichnet wurden und Besprechungen stattfanden, obwohl der Abschluss in diesem Sinne nur sehr wenig über die eigenständige Leistung aussagt. Eine mangelhafte Einarbeitung führt auch zu einer messbaren finanziellen Belastung. Die Harvard Business Review hat festgestellt, dass bis zu 20 % der Personalfluktuation innerhalb der ersten 45 Tage der Beschäftigung stattfindet, was bedeutet, dass einige Unternehmen Mitarbeiter verlieren, bevor sich die anfängliche Investition in die Einstellung überhaupt amortisieren kann. BambooHR schätzt, dass allein die direkten Kosten für Rekrutierung, Einstellung und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters zwischen 7,500 und 28,000 US-Dollar liegen können, während SHRM-bezogene Schätzungen die Ersatzkosten je nach Position auf 50 bis 200 % des Jahresgehalts beziffern. Wenn man zu verzögerter Einsatzbereitschaft, wiederholter Unterstützung durch das Management und Produktionsausfällen während der Anlaufphase auch noch vorzeitige Abgänge hinzurechnet, sieht ein mangelhaftes Onboarding nicht mehr wie eine Prozessschwäche aus, sondern wie eine direkte finanzielle Belastung. Was ein besseres Onboarding erfordert Einige Unternehmen haben begonnen, strukturierter zu reagieren, und diese Veränderung ist bemerkenswert, da sie weniger dramatisch ist, als es die aktuellen Narrative über HR-Technologien vermuten lassen. Die glaubwürdigeren Antworten stützen sich nicht allein auf Neuartigkeit. Sie setzen auf Abfolge, Besitzverhältnisse und sichtbaren Fortschritt. Die Onboarding-Vorlagen von Microsoft für SharePoint beispielsweise stellen zugewiesene Aufgaben, Checklisten, gemeinsam genutzte Ressourcen und die Fortschrittsverfolgung in den Mittelpunkt des Prozesses. Der Wert ist nicht die Vorlage selbst. Der Wert liegt in der zugrunde liegenden Funktionslogik. Die Arbeit wird in Teilschritte unterteilt, Verantwortlichkeiten werden zugewiesen, und der neue Mitarbeiter kann sehen, wo er sich im Prozess befindet, anstatt sich ausschließlich auf sein Gedächtnis und Unterbrechungen verlassen zu müssen. In der Praxis verringert dies die Abhängigkeit von der Verfügbarkeit einzelner Mitarbeiter und erleichtert es Managern und der Personalabteilung, zu erkennen, was bereits abgedeckt wurde, was noch unvollständig ist und wo noch Unterstützung benötigt wird. Eine ähnliche Logik zeigt sich auch in rollenspezifischeren Kontexten. Das AWS Work-Based Learning Program von Amazon nutzt bezahlte Schulungen, die an die Vorbereitung auf den realen operativen Einsatz gekoppelt sind, während andere Übergangsprogramme von Amazon Schulungen, Mentoring und gestaffelte Unterstützung für Mitarbeiter kombinieren, die in neue Rollen wechseln. Diese Beispiele sind deshalb wichtig, weil sie das Onboarding als angewandtes Lernen betrachten und nicht als eine willkommene Phase mit begleitenden administrativen Aufgaben. Diese Herangehensweise ist sinnvoll in Berufen, in denen Fehler Auswirkungen auf Service, Sicherheit oder Qualität haben. In solchen Rollen entsteht selbstständiges Arbeiten nicht allein durch die bloße Präsentation von Rollen. Es braucht Übung, Feedback und ein klares Verständnis davon, was „bereit“ bedeutet. Die praktische Lehre ist klar: Rollen mit operationellem Risiko erfordern eine stufenweise Vorbereitung, bevor man die Unabhängigkeit übernehmen kann. Die Diskussion über den Markt wird an diesem Punkt zu eng gefasst. Viele Diskussionen konzentrieren sich auf die Mitarbeitererfahrung, digitale Portale oder die kulturelle Zugehörigkeit, und diese Elemente spielen durchaus eine Rolle, lösen aber immer noch nicht die zentrale operative Frage: Kann das Unternehmen wiederholte Erklärungen in einen wiederholbaren Weg zur Kompetenz für eine definierte Rolle umwandeln? Lautet die Antwort Nein, lösen auch aufwendig gestaltete Mitarbeiterportale das zugrundeliegende Problem nicht, denn der Einarbeitungsprozess mag zwar organisiert aussehen, aber das Lernen hängt immer noch davon ab, wer am schnellsten auf eine Nachricht antwortet. Deshalb verdienen Probleme im Bereich des HR-Onboardings Beachtung als Teil eines umfassenderen Systemdesignproblems mit Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung. Unternehmen, die dies gut handhaben, treffen in der Regel einige wenige, disziplinierte Entscheidungen. Sie definieren die Rolle klar, legen fest, was die Person ohne Unterstützung tun muss, organisieren das Lernen in einer praktikablen Reihenfolge und überprüfen eindeutig, ob die Person die Rolle ohne Unterstützung ausführen kann. Unternehmen, die diese Entscheidungen vermeiden, erzielen immer wieder dasselbe Ergebnis. Der Anlauf dauert länger, die Unterstützung durch das Management bleibt auf hohem Niveau, wichtiges Know-how bleibt von Einzelpersonen abhängig, und vorzeitige Abgänge wirken überraschend, obwohl die dahinterliegenden Bedingungen bereits in der ersten Woche erkennbar waren. Der gegenwärtige Druck auf das Onboarding geht daher über die Qualität des Willkommens hinaus. Es befindet sich an der Schnittstelle von Einstellungsvolumen, operativer Einsatzbereitschaft, Wissenskontinuität und der umfassenderen Herausforderung, internes Lernen in wiederholbare Geschäftsergebnisse umzuwandeln. Unternehmen, die ausschließlich auf Geschwindigkeit optimieren, verkürzen zwar die Übergabezeit, doch neue Mitarbeiter sind nach wie vor auf Versuch, Irrtum und wiederholte Fragen angewiesen, um die Rolle zu verstehen. Der Wert des Onboardings bemisst sich letztendlich weniger an der Menge der in den ersten Tagen vermittelten Informationen, sondern vielmehr daran, ob die Mitarbeiter ihre Rolle mit weniger Verwirrung, weniger Abhängigkeit und einem klareren Weg zur Einsatzbereitschaft ausüben können. Einige Inspirationsquellen: Gallup: Warum das Onboarding entscheidend für die Mitarbeiterbindung ist; SHRM: Der Mythos der Ersetzbarkeit: Vorbereitung auf den Verlust von Schlüsselmitarbeitern; BambooHR: Der erste Eindruck zählt: 44 Tage, um einen neuen Mitarbeiter zu überzeugen oder scheitern; Amazon AWS Work-Based Learning Program

Etikett: PRODUKTIVITÄT

Mangelhaftes Onboarding von Mitarbeitern und die Kosten verzögerter Einsatzbereitschaft

LERNEN

EOLAS

RESOURCEN

LERNEN

EOLAS

RESOURCEN

An der Spitze bleiben

Ausgewählte Lerninhalte, neue Erkenntnisse und neue Möglichkeiten – direkt für Sie.